Príbeh o živote a úspechu Konosuke Matsushita

Konsuke Matsushita, legendárny zakladateľ japonskej firmy Matsushita Electric, známej svojou značkou Panasonic, National and Technics, je jedným z najvýznamnejších príkladov podnikateľa a pokročilého obchodného lídra a inovátora..

Konosuke Matsushita bol nútený opustiť školu a chodiť do práce, keď mal iba 9 rokov. Šesť rokov pracoval ako učeň v cyklistickej dielni, potom sa presťahoval do Osaka Electric Light Company. Konosuke Matsushita sa neustále snaží nájsť a napraviť nedostatky produktov spoločnosti.

Vo 22 rokoch vynašiel elegantný konektor pre nový dizajn. Potom, čo šéf opäť odmietol jeho návrh na inováciu. Konosuke Matsushita sa rozhodol opustiť spoločnosť, vytvoriť si vlastný podnik a začať vyrábať inovatívne elektrické náboje..

Jeho dostupný štartovací kapitál pre rozvoj podnikania bol len 100 jenov. Od tohto roku 1917 začala legendárna história spoločnosti Matsushita Electric. Čoskoro Konosuke Matsushita bol už vlastníkom ôsmich tovární a výrobky sa začali vyrábať pod novou zvukovou značkou Panasonic..

Začal doslova od nuly, do konca svojho života si zabezpečil osobné bohatstvo vo výške 3 miliardy dolárov, a kapitál spoločnosti, ktorú založil Matsushita Electric Industrial Ltd dosiahol 42 miliárd dolárov. Konosuke Matsushita, ktorý odišiel do dôchodku vo veku 80 rokov, bol nielen najbohatším japonským obchodníkom, ale hlavne najdôležitejším obchodným lídrom, mužom legendy, ktorý vytvoril spoločnosť obdivujúcu po celom svete..

Napísal mnoho článkov, kurzov a kníh o umení manažmentu. Stal sa miliardárom, Konosuke Matsushita bol skromný v každodennom živote a nemal utrácať peniaze za luxusný tovar. Na nadobudnutom kapitáli vytvoril fondy a obchodné školy. Snažil sa tiež zlepšiť politický systém Japonska a pracoval na desiatkach sociálnych projektov..

Jeden z jeho slávnych obchodných princípov: aby ste mohli preniknúť na už zavedený trh, musíte urobiť všetko o 30% lepšie a 30% lacnejšie.

Matsusita Electric nikdy nevyrobila zásadne nové produkty. Snažila sa zlepšiť a znížiť náklady na tovar, ktorý sa teší vysokému dopytu na trhu. Jej stratégia bola založená na starostlivom zvážení potrieb spotrebiteľov a hľadaní nových predajných technológií..

Mnohí slabí predajcovia a podnikatelia strácajú srdce, keď čelia studenému príjmu svojho produktového trhu. Skutočný podnikateľ nikdy nepovažuje „nie“ za porážku. Pre neho každý "nie" znamená len to, že tento spôsob predaja nefunguje a musíte hľadať inú.

Podobne aj mladý začínajúci podnikateľ Konosuke Matsushita, ktorý vytvoril nový produkt, opustil tradičné metódy marketingu, pretože v jeho prípade nepracovali. K marketingu pristupoval kreatívne a vytvoril inovatívny, zásadne nový a úspešný model predaja svojho produktu..

V roku 1922 sa na trhu objavili bicykle s baterkami na volante. Acetylénové lampy boli drahé a vyžadovali neustále dopĺňanie paliva. Elektrické batérie boli dostatočné len na 2-3 hodiny práce.
Matsushita v tom videl novú príležitosť pre svoje podnikanie a po 3-4 mesiacoch experimentov vytvoril úplne novú batériu, ktorá trvala 30-50 hodín.

Bol presvedčený, že jeho nový produkt bude dobre predávať. Predajcovia elektrických spotrebičov, ktorým ukázal svoju inovatívnu batériu, však o to neprejavili veľký záujem. Mysleli si, že bude predávať zle.

Potom sa Matsushita rozhodol vytvoriť nezvyčajný pre tieto časy predajný systém: prostredníctvom predajcov bicyklov. Veril, že obchody predávajúce bicykle budú s väčšou pravdepodobnosťou oceňovať nový produkt. Ale aj tam sa neochotne ujala implementácie svetiel na batérie.

Matsushita však bol natoľko presvedčený o úspechu, že aj napriek nedostatku objednávok pokračoval vo výrobe svojich nových výrobkov. Jeho spoločnosť minimalizovala bežné finančné náklady a investovala všetky uvoľnené prostriedky do propagácie batérií na trhu..

Na začiatok si najal troch predajcov a išli okolo všetkých cyklistických obchodov v Osake.

Matsushita ponúkol predávajúcim úplne nové, priaznivé podmienky pre tých: aby si batérie na predaj bez platenia vopred. Takýto systém bol v tom čase inovatívny. Maloobchodníci nič neriskovali a väčšina z nich súhlasila. V okne bola vystavená osvetlená lampa a vedľa nej bolo položených niekoľko vzoriek výrobkov. A čoskoro majitelia obchodu boli presvedčení, že ich návštevníci radi kúpili nové položky..

Zakladateľ spoločnosti Panasonic si uvedomil, že cena každého podniku sa rovná cene jeho ľudského faktora. Bez riadne zmobilizovaného a riadeného ľudského faktora sa organizácia rozpadne..

V japonskom národnom náboženstve existujú myšlienky, ktoré motivujú Japoncov, aby si uvedomili svoju angažovanosť v národných záujmoch a prosperite..

Konosuke Matsushita vyvinul špeciálny vzdelávací systém pre zamestnancov svojej spoločnosti, ktorý sa zameral na podporu priameho prepojenia medzi prosperitou spoločnosti a prosperitou každého zamestnanca a japonského národa ako celku. Táto myšlienka bola jasne vyjadrená v spoločnom hymne, ktorý každé ráno, pred začiatkom pracovného dňa, spieva stovky tisíc zamestnancov spoločnosti v inšpirácii.

V roku 1929 sa burza v New Yorku zrútila. Veľká hospodárska kríza, ktorá v dôsledku toho začala, sa čoskoro dostala do Japonska. Začali hromadné prepúšťanie zamestnancov.

Potom Konosuke Konosuke Matsushita urobil nečakané rozhodnutie: „Nebudeme nikoho strieľať! Nebudeme znižovať mzdy nikomu! Teraz by každý a každý mal pochopiť, že sme jeden a obchod nie je najdôležitejšia vec! Každý z vás by mal vynaložiť všetko úsilie, aby naše produkty mali úspech na trhu. “.

Spoločnosť znížila výrobné náklady a na nejakú dobu to nebolo horšie ako predtým. O niečo neskôr však tržby klesli o polovicu.

Matsushita však odporoval požiadavkám trhu a väčšinovému názoru: „Znížime výrobu v polovici, hneď od dnešného dňa, ale nikoho nezamietame,“ povedal. - Znížime výrobu, nie kvôli prepúšťaniu pracovníkov, ale poskytneme im skrátený pracovný týždeň. Za svoju prácu dostanú rovnaký plat. Všetky prázdniny sa však zrušia. Obraciame sa na pracovníkov so žiadosťou o predaj zásob v skladoch. “.

Pracovníci a zamestnanci boli veselí. Matsushita sa stal ich modlom. Každý z nich strávil niekoľko hodín denne predajom svojich výrobkov. Keďže výroba sa znížila na polovicu, skoro všetky zásoby v skladoch boli vypredané..

V čase, keď konkurenti realizovali masívne personálne škrty a hlbšie uviazli v bažine stagnácie, Matsushita Electric si ponechal všetkých svojich zamestnancov a dokonca zintenzívnil diverzifikáciu svojich produktov spustením rádiových produktov..